数字化转型：一门复杂的系统工程|世界时快讯

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数字化转型：一门复杂的系统工程|世界时快讯

时间 :2023-06-01 03:24:30 来源 : ToB行业头条

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传统企业如何才能做好数字化转型？

(资料图片仅供参考)
来源 /夏叶华（ID：LYdeep_AI）
作者 /夏叶华

传统企业数字化转型，为什么难？过去在传统企业服务和咨询过程中，我参与大量访谈，得到一些基础的思考和洞见，分享给大家。

“认知”是数字化转型

最大的屏障

数字化转型话题太大，从哪里切入？传统企业往往会走入几类误区： 1、错把“数字化”手段当成目标：为了“数字化”而“数字化”，在缺乏清晰的数字化战略、明确的业务目标，以及与之相匹配的资源和组织的情形下，急于切换新旧模式，结果“得不偿失”。 2、对“数字化技术”缺乏敬畏：传统企业一把手容易“神化”或“妖魔化”数字化技术；认为没有数字化技术解决不了的问题，殊不知能否成功转型，技术只是冰山一角，还涉及文化基因、组织能力、流程机制等方方面面。 3、对“数字化人才”缺乏尊重：没理清楚具体要做哪些事，为什么要做，第一步怎么做。就开始大刀阔斧、招兵买马，大规模引入优秀数字化人才，却不知如何发挥他们的优势和潜力，结果闹的“人财两空” 。数字化转型之所以难，还真的都是“认知”惹的祸。“人要跳出已有的认知边界，克服人性去接纳新事物”，这事儿本来就很难。认知到了，往往事半功倍；认知没到，往往半途而废。有句话说的好：创始人的认知边界才是企业发展最大的边界。数字化转型要过的第一关就是“认知关”。包括一把手在内的核心管理层，都需要归零心态，从构建数字化的基本认知开始，逐步理解数字化的内涵。 ps：微信公众号又改版了……为防止失联，请大家把我们设为星标，否则可能无法再收到我们的推送。

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数字化不是单点能力

而是系统工程

随着产业数字化的进程加速，传统企业的老板们都陷入不同程度的焦虑。有花巨资请知名数字化咨询团队介入的，可惜咨询过后、人走茶凉，一切照旧。也有高薪聘请互联网高管入驻的，可惜因为水土不服、文化冲突等各种因素，即便高管再牛也很难发挥威力。为什么会这样呢？很多传统企业走了不少弯路，核心在于数字化转型绝不是单点能力，而是系统性工程。外部咨询团队更多输出的是“通用方法论”，而非“定制化解决方案”。我们不能没有方法论，但又不能只有方法论。外部空降的高管，如果无法真正融入一个传统行业、并理解行业knowhow，难免会变成纸上谈兵。加上组织机制上，是否能真正做到责、权、利匹配。你会发现，但凡在数字化进程中取得显著成果的企业，都将数字化战略作为顶层设计，并逐层渗透到企业经营管理的方方面面。

数字化不是目标

而是一种手段

“数字化”到底是目标还是手段？如果把数字化当成目标，很有可能为了“数字化”而“数字化”。例如大规模引入信息系统，对业务的实际效用却很有限。例如一把手积极推进，执行人却无动于衷。数字化从来都不是目标，而只是一种手段。当我们把数字化当成手段、才会积极思考企业长期规划，结合已有的资源禀赋，真正通过数字化产品创造价值。数字化转型实施过程，目标、方法和路径、效果评估，一样都不能落下。唯有这样，才能不断调整策略和思路，最大化投入产出比。 1、找目标：企业需要基于自身的数字化能力现状和资源禀赋，找到阶段性的数字化目标：如改善办公协同效率、提升业务效率、改善和经营用户关系、提升业务营收等。 2、找方法和路径：信息系统投入巨大，本质是要革“人工”的命，企业内部存在大量利益纷争，因此在推进过程中有必要找方法和试错，循序渐进、一步一个脚印。

- 搞清楚谁是最大的推动者？委以重任。 - 谁是最大的阻碍？如何规避障碍。 - 谁是最有价值的产业联盟？积极引入数字化技术战略合作。 - 想清楚先做什么？后做什么？为什么？ - 机制流程是什么？激励措施如何？ - 怎么做才能真正产生效果？如何评估？

3、效果评估和复盘：建立数字化技术与业务指标的关联体系，积极复盘、让下一个行动有据可依。

- 人找的对不对？是否“合适的人在合适的位置”？ - 方法对不对？当下的方法是否最优解？ - 战略、目标对不对？组织能力是否匹配？ - 流程机制对不对？还有哪些值得优化？ - 路径是否合理？先后顺序能否调整？ - 哪个环节存在缺失？哪个环节效果最优？

通过体系化目标反馈，复盘走过的路、踩过的坑，才能真正将数字化转型落到实处。

为什么成功的企业不可复制？

大家都知道海底捞，它的服务非常好，除了吃火锅，还能享受很多免费服务；例如美甲、理发、送玩具、庆祝生日等等，很多企业都在尝试学习海底捞的服务品质，究竟是什么原因？这些企业并不能如愿呢？原因在于这些企业都只是基于现象学到了皮毛，却未能领会海底捞服务的本质。杨国安教授在著名的组织能力三角形“杨三角”中，很好诠释组织能力的三个重要要素：第一：能力要素；员工是否有能力承担重要的工作任务？第二：环境要素；环境和机制是否允许员工充分发挥潜能？第三：愿景要素；员工和企业是否拥有共同愿景，员工愿不愿意全力以赴、为企业创造价值？海底捞是怎么构建“服务型”组织能力的呢？我们不妨用杨三角进行拆解。第一：能力要素；海底捞设计了完善的员工培训体系，颗粒度细化到每个执行动作；我们看到清一色的标准服务动作都是员工被驯化的结果。第二：环境要素；海底捞赋予一线服务员极大的权限来为用户谋福利，同时对于获得优秀业绩的员工、也设计了一套完善的“精神+物质”的激励系统，例如带家属出国旅游、赠送体检、汽车等。第三：愿景要素；海底捞早期的员工都是创始人张勇四川的老乡，大家跟着张勇出来、都有个共同愿景，就是通过自己的劳动让家人过上更好的生活；后来这样的文化一直在企业内蔓延，形成一种共同的组织心智。《小王子》中有句话：如果你想造一艘船，先不要急着催他们收集木头，也不要给他们分配任务，而是要激发他们对浩瀚大海的渴望。为什么其他企业无法复制海底捞？我想你心中应该已经有了答案。企业真正的核心能力可以用一个公式表达：战略*组织能力。当别的企业在学习海底捞时，即便学习了它的战略，却始终无法复制它的组织能力。什么是真正的组织能力：员工愿不愿做？环境允不允许员工做？员工能不能做到？在我看来，海底捞服务员的每一个微笑，每一个举动；并不是僵硬的例行公事，而是饱含对生活梦想的真情流露；因为以服务为宗旨的工作绩效能带领他们奔向美好未来生活。所以如果你是管理者，希望员工发自内心自驱地做一些事，先别急着制定规则进行奖惩，不妨先尝试让企业愿景与个人愿景做连接。不仅企业的成功不可复制，企业的可持续成功同样不可复制，面对Z世代（00后）新一批消费群体，所有企业都有必要归零，重新思考战略的原点。如今海底捞的过度式服务并未受到年轻人的喜爱，年轻人反而觉得这是一种打扰。尽管如此，海底捞拥抱数字化的决心丝毫没有懈怠，用户服务全流程数字化、企业经营管理数字化、供应链数字化、营销数字化，甚至还在探索餐饮新模式：无人餐厅（机器人送餐、机器人配菜、用户自助用餐）。数字化进程势不可挡，商业案例中，我们必须承认，没有任何一种模式能“永葆青春”，也没有任何一家企业会“基业长青”，这正是商业发展之所以能推动社会进步的原因。最后按照惯例我总结下今天的所有内容。传统企业如何才能做好数字化转型？1、认知关：认知越深刻、行动越有效；2、系统工程：顶层设计入手、渗透毛细血管；3、目标导向：将业务目标与数字化产品打通，步步为营、复盘迭代；4、愿景驱动：数字化不脱离文化基因、价值观传承，有必要进行组织能力再造。

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